这些特点决定了日用品行业对通路的依赖性高，管理难度大。同时，也决定了日用品通路管理必须牢牢抓住2个核心——价格、利润。

    返利

    返利，就是刺激经销商，返利，真正的目的在于——过程管理和销量调节。

    1、 过程管理

    可口可乐公司的管理层有一句口头禅：过程做得好，结果自然好。

    过程管理，就是通过设立各种奖励措施保证经销商市场运作的规范性，确保今日市场的健康培育，以期实现明日之利润目标。奖励范围大致如下：

    铺货率、生动化、开户率（与当地零批客户的成交率）、全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售、专销（不销售竞品）、积极配送、守约付款。

    铺货率、生动化和开户率，是最基础的市场工作，是重点中之重点；守区销售、规范价格、守约付款，可以防止市场“癌症”——砸价、呆账的产生；安全库存、全品项进货、配送积极、促销配合力度，可使公司的各种市场策略得以切实落实。严格的过程管理可以培育一个健康的市场，确保流通的组织化和企业经营主动性，但往往不能立竿见影的见效益。企业的实力越强，前期投入的承受力越大，经营理念越先进，过程管理力度也就越大，前期投入也就越高，后期的效果也越好。

    2、 销量奖励

    企业经营的目标是销量和利润。销量奖励，是刺激经销商进货力度所设的奖项，比如像销售竞赛、坎级进货奖励、定额返利等。

    销量奖励，是软性降价，可以提高经销商的利润，自然能提高他们的积极性，操作得好，有时会出现始料不及的业绩增长。但笔者以为，软性降价毕竟不是常事，其意义往往在于通过对通路资金的挤占和本品的变相降价，为竞品的市场开发设下障碍。不仅如此，销量奖励还有副作用，就是酝酿市场癌症——砸价。尤其是明返，各批发商事前知道返利的额度，也就知道了自己进货的底板价。在坎级奖励的明返中，进出货量的大小更意味着成本的高低，为抢夺客户和市场，得到奖励，批发商不惜降价抛售，恶性竞争，最终厂家的返利完全被砸了进去，根本没起到调节通路利润的作用。

    返利，是厂家调节经销通路的权杖，过程返利和销售奖励又各有利弊。前者有助于建立良好的秩序，却不能立竿见影地出效益；后者有立竿见影之效，却是治标不治本，搞不好还有副作用。二者相较如何权衡？

    笔者认为，首先，权杖不能丢。经销商会不断地和你讨价还价，那么对经销商的奖励一定不能一下让到底，要预留一部分空间作为市场调节的储备力量。

    其次，为防砸价。返利最好勿用现金，多用货品，生活用品、购物券、境外旅行等，如条件允许，奖励传真机、货车等有助改善经销商经营条件的经营工具更佳。

    再次，不同阶段返利侧重点不同，产品导入期，消费末端拉力不足，须依仗经销商的努力方可进入市场，此时不妨提高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成；成长期，重在打击竞品，要加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；成熟期，末端拉力强劲，销量无须依仗经销商，就应重视通路秩序的维护，返利应以守区销售，遵守价格规定出货及守约付款为主，销量奖励起辅助作用，而此时公司的精力应放在培养自己的冲击队去做无孔不入的铺货率、生动化、渗透率，以及开发边远外围空白区域等工作上。

    如有做长期市场的决心，返利制定要注意以下原则：多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖励；销量奖励中的明返和坎级返利不妨减少，暗返不妨增多