上海电气电站集团整体必须清醒地认识到，电站设备行业市场“井喷”阶段已经过去，而且很可能一去不复返了，“井喷”之后的“冬天”已经到来了，新一轮更加残酷的生死竞争已经开始了。上海电气电站集团在做战略研究时，反反复复和竞争对手进行了对比分析，发现在市场、产品、技术等方面，基本上是处在同一起跑线上的，在这方面的超越需要许多外部和内部的条件，需要很长的时间。而做同样的事情，上海电气电站集团比竞争对手做得更精、更细、更好，是可以立即去做的，而且是人人都可以做的。所以，推行精细化管理是新一轮竞争的需要。 发展战略和精细化管理是什么关系？很简单，战略是宏观的，必须站得高，看得远，想得深。一个企业没有战略，就是前进没有方向。一年多来，上海电气电站集团的发展战略经过不断的提升和丰富，越来越清晰。现在战略要层层分解，层层落实，靠什么？靠的是做精、做细、做实、做深、做透，就是要靠精细化管理。宏观思路要靠微观措施去落实，干大事也要从小事做起。所以精细化管理就是企业战略的实施、战略的落实。 在发展战略中，上海电气电站集团把企业一体化营运作为一个主战略，作为战胜竞争对手的“撒手锏”。但是靠目前企业的管理现状能够完全体现“一体化”的优势吗？能够实现真正意义上的一体化营运吗？我看不能。按照上海电气电站集团传统粗放的管理思路和模式，管100个人或许还行，管一层、两层或许还行；管1000个人，管三层、四层就要暴露出很多问题。何况目前企业有1万多人，要一体化运作，体现效率和效益靠粗放式管理就更难了。我们知道，企业规模越大，衔接的链条就越长，结构性效率的下降也越厉害，这就是所谓低效率的“大企业病”。企业各部门衔接合作到位，远比个人工作到位重要得多。一个人如果工作偏差20％，那么衔接造成的偏差就会放大23倍。如果每个人只达到80％的工作标准，那么1000人的企业最后只能完成1/23的工作标准。从这个意义上说，没有精细化的管理，也就不可能取得一体化营运的优势。所以，从战略上说，“一体化”是上海电气电站集团战胜对手的“撒手锏”。从战术上说，“一体化”是一把“双刃剑”。如果没有精细化管理的配套措施和落实措施，他杀伤的不是竞争对手，而是上海电气电站集团自己。因为他会将每个岗位的失误放大23倍。所以，上海电气电站集团在推行“一体化”时，只能是一步步来，而精细化管理是实施“一体化”战略的基础。 C 精细化管理体现的是一种敬业的精神、务实的态度、科学的方法和优良的人文素质。 推行精细化管理，就是要培育员工的敬业精神。过去许多年讲敬业精神就是爱企业、爱事业、爱岗位。从精神到精神，从道理到道理。现在则要把敬业精神落实到可操作的方法上去，落实到行动上去。这个方法就是精细化管理，精益化生产。“精、准、细、严”四个字，“细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化、实证化、精益化”八个化就是敬业精神的具体表现。上海电气电站集团固然需要员工有一种在关键时刻表现出来的英勇拼搏、无私奉献、不畏艰险、不怕牺牲的敬业精神，但是更需要员工在日常工作、平凡岗位上体现出的敬业精神。对敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。敬业精神就是100％的执行力，就是把每件平凡事、日常事做到极致，做到最优的职业习惯；就是在做同样事情的时候，做得比竞争对手更精一点、更细一点、更深一点、更透一点。这一点点加起来，就是上海电气电站集团的竞争力。推行精细化管理，就是要提倡务实态度。精细化管理的“四个字，八个化”，最担心的就是一层一层讲下去，讲到最基层，反馈上来的还是“四个字，八个化”，没有具体的内容，没有落在行动上、工作上，所以一定要务实。精细化管理是务实的管理，“精、准、细、严”，要求上海电气电站集团执行层把做得比竞争对手更精、更准、更细、更严的工作实例拿出来；“八个化”，要求上海电气电站集团管理层面送上来的文件和方案合乎“八个化”的要求。一定要把精细化落实到工作上去，落实到行动上去。
推行精细化管理，就是要讲究科学方法。精细化管理没有什么高深的理论，他就体现在敬业的精神上、体现在务实的态度上。精细化管理讲的是可以操作的方法，但科学的方法不是照搬照抄来的，不是坐在办公室里拍脑袋想出来的。没有量化就没有科学，没有实证就没有科学。 推行精细化管理就是要提高全体员工素质。事情是由人做的，什么样的人，就会做出什么样的事。细节决定成败、细节决定前途、细节就是命运。一幅价值连城的真迹，一幅一文不名的赝品，区别何在？任何仿制品、复制品与真迹相比，都是败在细节上，细节是不可模仿的，细节体现的是核心竞争能力。员工也一样，凡是素质好的员工，都是在细节处理上比别人更胜一筹的员工。上海电气电站集团不要求每个人都十全十美，也不要求每个人在所有的细节上都面面俱到。上海电气电站集团要求的是每个员工，在自己的本职岗位上做精、做细、做到极致，体现自己的职业素质。 D 精细化管理是一种管理模式，是实现信息化管理的基础。 站在更高一层看，上海电气电站集团推行精细化管理，不仅仅是推行管理的方法，而且是在推行一种管理模式。精细化管理是对过程的管理，要求每一个管理过程成为可量化的标准的流程。上海电气电站集团现在采用的还是职能管理，职能管理就是把企业各项工作分配到各部门、各岗位，落实到人。职能管理的重点是管人管结果。企业领导者常常说责任到人、落实到人，看结果、看业绩。精细化管理则提出了更高的要求，不仅要责任到人，还要把每个人所做的事和做事的过程进行量化、标准化，也就是流程管理。职能管理偏重的是分工清晰，流程管理强调的是协作明确。长久以来，上海电气电站集团许多事是“人治”，没有流程、没有制度，但更多的是我们有流程没按流程做，有制度没按制度去100％执行。做事随意性太强，打乱了规定的工作流程，打乱了协作做事的工作节奏。结果一个人的高质量、高效率却带给别人低质量、低效率，导致企业的整体效益下降。而流程管理强调的不是人管人，而是流程管人，流程到哪里，哪个岗位就按流程规定去做，没有谁应该听谁的，大家都听流程的。 没有流程管理，也就没有信息化管理。信息化无非就是让信息流得更快速、更流畅。不设定好信息流通的渠道怎么搞信息化？再好的机器，再好的软件也是没有用的。怎样推行精细化管理？工作千头万绪，上海电气电站集团要学会抓重点，抓主线。流程管理，流程的梳理和优化；流程的标准化以及执行流程的严肃性、严格性就是一根主线，围绕这根主线，做好流程各个要素的细化、量化