雅戈尔副总经理兼CIO韩永生的经历颇为传奇。据知情人透露，初期雅戈尔的信息化建设并不顺利，由于信息化给业务部门添了不少麻烦，甚至有一段时间信息部门的人走在厂里会被其他人指指点点。

那么，这种局面是如何扭转的？信息中心的地位又是怎样提升的呢？

把“上帝”拉下马

“开始的时候，业务部门是上帝，对于他们提出的需求，我们都一一遵从。但是其实这并非最好的办法，在信息中心应该把整体IT规划放在第一位。” 雅戈尔集团信息中心CTO、副CIO肖利华表示。

服装行业以反应迅速著称，而信息化更要支撑反应迅速。雅戈尔作为中国服装行业的“大象”，这只“大象”该如何灵动地满足市场迅速变化的需求？

2002年至2003年，雅戈尔做分销和零售环节的分销管理系统DRP时，信息中心为了满足业务部门提出的没完没了的需求，就不停地做变更。而且在此过程中，需求还是时时变动的，跟着业务部门的需求来做，分销系统2年进程都不畅，做得曲折又艰苦。

回忆起这一段，肖利华记忆犹新。在信息中心推进DRP项目时，因为业务部门操作的习惯性，业务部门总希望把DRP的报表改成他们所习惯的规格，而信息中心配合满足了他们的需求。但是，一个需求结束，另一个需求又来了，业务部门又期望把界面改成他们习惯的形式，信息中心又配合完成了。

这样一来，时间就在不停的变更中过了，到最后DRP花了2年时间上线应用，和最初信息中心的规划早已不同。

“所以后来，信息中心自己掌握主导权，严格按照IT规划来做事。有所为，有所不为。”

对于信息化项目的考核，严格按照项目规划来做，设置关键节点，把流程安排好。信息中心整体把握，信息化项目组通常由IT人员和业务骨干共同组成。信息中心起到的作用是站在高处对项目进行整体把握，同时协调不同的系统之间的联系，项目之间做接口也都是信息中心来统筹处理。

拿回主动权

后来雅戈尔整体做ERP时，信息中心严格按照规划来做事，韩永生果断地拿回了信息化进程中的决策权——按照因地制宜的方针来做事，怎么合适怎么来办，而不是非要谁听谁的，让最终信息化的绩效来说话。ERP的实施半年就实现上线应用，而且最后根据实施的效果进行评估，也都圆满达到，完成任务。

现在雅戈尔信息化项目评估的重要的依据是最初的IT规划，“各个信息化项目组，严格按照计划进度、监控、持续的跟踪”。

肖利华提起雅戈尔的量身定制系统，“这是最直接体现效益的信息系统，为信息中心争足面子。到现在还是集团里既有特色、利润率又高的业务。”

2003年，雅戈尔开始在全国推广量身定制业务，为客户提供各种面料、颜色，款式细到各种衣领、袖子等，甚至连LOGO都可以不用雅戈尔而选用顾客自己的名字。顾客的定制信息反映到总部后，便进入了智能的排料系统，单子输进去后，一两分钟便完成了设计、排料。然后通过自动裁衣机完成下料，通过相同工艺合并批量，进入生产线加工。量身定制实现了零库存生产，给雅戈尔带来很好的经济效益，仅2003年就为集团新增加2亿元的收入，而现在还在不断增长中。

量身定制系统的成功给雅戈尔信息中心也带来了更多的话语权。

现在综合来看雅戈尔信息化带来的绩效：库存量比过去下降了逾30%，节省了2.5亿元的库存成本；繁复的订单处理及采购管理变得自动化，部门间的沟通亦得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约20%；公司对订单的反应能力及生产周期也从过去的90天缩短至45天……

从当初的基本听从业务部门，到现在的信息中心拥有自己的话语权，能更好控制信息化的进程，其间的道路都是曲折而漫长。这都与信息化项目的绩效评估得法分不开。