海尔集团是一个极其注重品牌和管理的企业，经过多年的发展，海尔的管理和品牌已经具备了相当的实力，公司业绩增长很大程度上得益于管理层的管理效率。回顾即将走过的2006年，海尔在品牌和管理上依然是亮点不断。
品牌塑造可圈可点，价值进一步提升
可以说，从当年张瑞敏砸冰箱开始，这种品牌意识的基因在海尔身上一直根深蒂固。当家人张瑞敏曾这样诠释品牌:品牌,是别人卖不出去时,你能卖出去;别人卖得少,你卖得多;别人卖得贱,你卖得贵。市场经济发展到今天,大众早有一个共识:对企业而言,品牌即是“命牌”,是企业最宝贵的财富。
从2006年开始，海尔集团进入了一个继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。海尔的品牌塑造这一年可谓可圈可点，品牌价值在不断提升。
海尔品牌在“世界品牌500强”中位居第86位，比去年的89位上升三位，是惟一连续三届进入前百强的中国本土品牌。在《福布斯》杂志2006年度“全球最受尊敬企业200强”评选中，海尔集团位居第25位，居中国品牌之首。
紧跟世界潮流，管理不断创新
从海尔创业始直到现在,海尔一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。海尔不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。
作为在管理上最能够紧跟潮流的企业，海尔将2006年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。
2006年，海尔正实践着作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革--从打工者到老板即自主创新经营者的变革。在这种变革中，海尔想建立一种大多企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
管理的创新与品牌的塑造相得益彰，海尔实现了完美的结合。
家电行业依然领先，新业务有待突破
品牌与管理只是手段、途径和方法，而真正有说服力的还需要市场。回顾2006年，海尔的传统优势依然强劲，而新兴领域仍未取得突破。
作为世界第四大白色家电制造商，海尔在家电行业的优势依然无人能比，市场份额继续上升。据中怡康统计数据显示：海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%，比2005年上升了2.5个百分点，大大领先竞争对手；海尔在白色家电市场上仍然处于遥遥领先的市场地位，且优势更加突出；海尔在小家电市场上表现稳健，以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。
中怡康评价：“2006年，中国的家电行业竞争形势异常激烈，国际化竞争的特点日益突出，但是海尔集团继续保持着国内家电市场的领导地位，在家电市场上取得了不俗的业绩，是名副其实的世界知名品牌。”
在家电行业继续领先的同时，主业产品的利润也越来越薄。选择多元化或许是海尔不得已而为之的突围之路。然而进军新业务却未能再续家电产品的辉煌。
海尔全力推进的多元化战略，面临着严峻的考验。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。除了PC稍有起色外，其他信息产品还有待突破，或许成长需要一个过程，但不得不承认，这对海尔是一个不小的考验。年末收购方正科技的传言不是空穴来风，这预示着海尔做强PC的强烈愿望。
对于并购，张瑞敏有着鲜明的理论：“并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，但是也有不通过并购做到世界第一的，丰田就不是通过并购做到世界第一的。但是你要看到不通过并购做到第一和通过并购做到第一，可能会千差万别，但是都有一点是统一的，都必须有一种强势文化。如果你自己的文化不足以促进自己的发展，你臆想通过并购来提高竞争力，那是不可能的事情。”
走这高原上的巨人
做为一个几乎成为行业旗帜的标杆企业来说，实现突破的确很难。海尔就像一个走在高原上的巨人，不仅需要克服稀薄的的氧气，还要拖着巨大的身躯顽强的走向山顶。
这一点海尔集团董事长张瑞敏有着极为深刻的体会。他指出，15年来家电行业的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年，海尔也是越来越难做。张瑞敏对员工说“海尔现在已经进入了“高原”市场。“就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，它们日前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的......为什么呢？压力太大！”
如何保持传统业务的优势，同时能够在新业务上迅速实现突破是决定走着高原的海尔能否爬上山顶的关键。信息产品的日益家电化以及已经即将到来的3G时代，这都给海尔带来了机遇与挑战并存的机会，能否把握住这个机遇是摆在海尔2007年面前的一道考题。